MES-Konsolidierung

Im Zuge der S/4HANA Migration planen viele Unternehmen, ihre über Jahre gewachsene MES-Landschaft zu konsolidieren. Um die erhofften Effizienzpotenziale zu heben und gleichzeitig ihre Produktionsprozesse im hochregulierten Pharma- und Medizintechnikumfeld nachhaltig sicher zu betreiben, müssen Organisationen besonderes Augenmerk auf die globale Harmonisierung ihrer Prozesse legen.

Lokal gewachsene MES- und IT-Landschaften mit Systemen unterschiedlicher Hersteller und einer Vielzahl von Schnittstellen gehören zu den größten Effizienzkillern in den Organisationen von Pharma- und Medizintechnikherstellern. Zum einen erfordern sie einen enormen Personalaufwand für Betrieb und Wartung der jeweiligen Systeme und zwingen die IT-Organisation, Fachexperten für verschiedene Systeme vorzuhalten. Zum anderen erhöhen sich Kosten und Deployment-Zeiten, da beispielsweise Schnittstellen zu anderen Systemen nicht nur einmal, sondern mehrfach konfiguriert und angepasst werden müssen. Und schließlich führen heterogene MES-Landschaften häufig zu einer verschlechterten Qualität in den Stammdaten, wodurch eine übergreifende Datennutzung erschwert wird.

„Angesichts des Fachkräftemangels ist es künftig gar nicht mehr möglich, genügend Experten vorzuhalten, um als Unternehmen mehrere MES-Systeme weltweit rund um die Uhr zu betreiben.“

 

Trotz dieser bekannten Schwächen haben viele Unternehmen in der Vergangenheit eine umfassende Konsolidierung ihrer MES-Landschaft aufgrund der Komplexität und der Dauer solcher Programme oft gescheut. Mit der Migration auf S/4HANA sehen viele Organisationen nun einen geeigneten Zeitpunkt, die Anzahl der lokalen Lösungen zu reduzieren und durch ein globales MES-System zu ersetzen. Damit erhoffen sie sich, Produkte mit allen Rezepturen und Parametern einfacher global transferieren zu können, da über die verschiedenen Standorte und Bereiche hinweg das gleiche System genutzt wird. Darüber hinaus können Mitarbeitende leichter standortübergreifend eingesetzt und Verzögerungen vermieden werden, da Änderungen von der Core-Organisation statt von lokalen Rollout-Teams global ausgerollt werden können.

Synergiepotenziale durch globale Prozessharmonisierung

Um diese Potenziale zu heben, muss die Konsolidierung der MES-Landschaft zunächst auf der Prozessebene ansetzen. Dabei zeichnet sich ein Umdenken ab: Während Unternehmen in der Vergangenheit ihre IT-Systeme meist durch Skripte oder Individualprogrammierung so angepasst haben, dass sie die eigenen Unternehmensprozesse 1:1 abbilden, werden die Prozesse im MES-Umfeld heute zunehmend dem Standard des Lieferanten angepasst, mit dem Ziel, die Aufwände für Konfiguration, Implementierung und Wartung zu minimieren.

„In Zukunft wird die MES-Konsolidierung immer weniger ein Technologie-Problem sein, weil sich die Prozesse den Standards der Lieferanten anpassen.“

 

Dazu müssen die Prozesse standortübergreifend harmonisiert und die daraus resultierenden Anforderungen mit den MES-Anbietern abgestimmt werden. Inwieweit dabei eine Standardisierung möglich ist, wo weiterhin individuelle Prozessschritte benötigt werden und an welchen Stellen eigene Systeme sinnvoll sind, hängt auch von der strategischen Ausrichtung des jeweiligen Produktionssystems ab. Während beispielsweise in kostensensitiven Umfeldern ein möglichst hoher Standardisierungsgrad mit minimalen Anpassungen an Lieferantentemplates angestrebt wird, können in anderen Szenarien die Robustheit der Prozesse oder die Erweiterbarkeit der Systeme im Vordergrund stehen und andere Schwerpunktsetzungen im Prozessdesign erfordern.

Diese Abwägung über den Grad der Konsolidierung und Standardisierung von Prozessen unter Berücksichtigung sowohl der jeweiligen Unternehmensstrategie als auch der regulatorischen und sonstigen branchentypischen Anforderungen stellt einen zentralen Erfolgsfaktor für eine zukunftsorientierte Konsolidierung der MES-Landschaft dar.

Anforderungsdefinition auf Basis harmonisierter Prozesse

Damit diese Aspekte ausreichend berücksichtigt werden, sollte bereits im Vorfeld der Anforderungsdefinition eine grundlegende Prozessbibliothek erstellt werden. Dazu wird eine Ist-Analyse der Prozesse an den jeweiligen Standorten durchgeführt und daraus eine Soll-Landschaft abgeleitet. Um den optimalen Grad der Prozessharmonisierung über alle Werke hinweg zu finden, werden die Prozesse in einzelne Prozessabschnitte bzw. Teilprozesse zerlegt. Je kleingranularer dabei die Betrachtung erfolgt, desto genauer kann erfasst werden, bis zu welchen Teilschritten im Produktionsprozess eine Harmonisierung wertsteigernd ist. Aus den so gewonnenen Erkenntnissen können dann die Anforderungen, z. B. in Form von User Stories, entwickelt werden, um das Zielsystem zu definieren. Diese werden dann an den Systemlieferanten übergeben bzw. fließen in den Prozess der Lieferantenauswahl und -bewertung ein.

Quality Compliance als Rahmenbedingung berücksichtigen

Neben Effizienz- und Wirtschaftlichkeitsaspekten sind bei der Prozessharmonisierung im MES-Umfeld von Pharma- und Medizintechnikherstellern auch Validierungs-, Compliance- und Dokumentationsaspekte zu berücksichtigen. Gerade hier birgt eine Konsolidierung der MES-Landschaft besondere Effizienzpotenziale, indem neue Komponenten nicht mehrfach in unterschiedlichen MES-Systemen getestet, validiert und dokumentiert werden müssen, sondern global getestet und vorvalidiert an die Standorte ausgeliefert werden können. Um diese Potenziale zu heben, müssen die Anforderungen der Quality Compliance, z. B. hinsichtlich elektronischer Signatur, Audit-Trail oder Rückverfolgbarkeit der Dokumentation, detailliert aufgenommen und in enger Zusammenarbeit mit dem Systemlieferanten umgesetzt werden.

Nachhaltige Verankerung der Prozessharmonisierung in der Organisation

Parallel zur Prozessharmonisierung ist der Aufbau von Governance-Gremien und -Strukturen wie z. B. einer Business Process Harmonization (BPH) Community oder einer Design Authority voranzutreiben, die nach erfolgter Implementierung die Governance- und Maintenance-Aktivitäten auf System-, Prozess- und Harmonisierungsseite dauerhaft begleiten. Andernfalls besteht die Gefahr, dass die Prozesse und das Core-System an den verschiedenen Standorten mit der Zeit wieder auseinanderdriften und damit die erhofften Synergiepotenziale zunichte gemacht werden.

Um darüber hinaus eine nachhaltige Verankerung der veränderten Prozesse in der Organisation sicherzustellen, sollten diese Governance-Strukturen durch ein systematisches Organizational Change Management sowie Training und Enablement flankiert werden. Dies betrifft insbesondere die Schulung der Operatoren in den standortspezifischen Prozessen, da diese im Gegensatz zu den Administratoren oder Anwenderschulungen im System nicht von den MES-Anbietern abgedeckt werden können.

Effiziente Umsetzung erfordert Orchestrierung

Die Konsolidierung der MES-Landschaft erzeugt einen hohen Abstimmungs- und Koordinationsaufwand an der Schnittstelle zwischen dem globalen Programmmanagement, den einzelnen Werken und dem MES-Lieferanten. In der Regel verfügt keine der Parteien über das vollständige Bild, um diesen Prozess ganzheitlich zu steuern. Daher bedarf es eines Orchestrators, der diese unterschiedlichen Welten zusammenführt und den Spagat zwischen dem IT-System mit den technischen Anforderungen sowie der Prozessebene im Pharma-Compliance-Umfeld beherrscht.

Als Experten für die Harmonisierung von Geschäftsprozessen in der Pharma- und Medizintechnikindustrie kennen msg industry advisors sowohl die Arbeitsweise der MES-Anbieter als auch die branchen- und unternehmensspezifischen Anforderungen unserer Kunden und können in dieser Situation u. a. bei der Beantwortung folgender Fragen unterstützen:

• Wie kann eine optimale Balance zwischen der Standardisierung des MES auf globaler Ebene und der notwendigen Anpassungsfähigkeit an die spezifischen Anforderungen einzelner Werke gefunden werden?
• Welche Schnittstellen sind erforderlich, und wie werden Datenkonsistenz und -sicherheit gewährleistet?
• Welche Rollen und Verantwortlichkeiten haben der MES-Lieferant, die globale Programmleitung und die Werke während der Implementierung und nach der Inbetriebnahme?
• Wie wird der Support und die Wartung des Systems organisiert, insbesondere bei global verteilten Werken?

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